Mulţi lideri financiari bifează toate criteriile clasice ale succesului: rezultate solide, expertiză tehnică, experienţă acumulată în ani de carieră şi credibilitate profesională. Cu toate acestea, drumul către poziţia de CFO devine din ce în ce mai dificil, iar explicaţia nu mai ţine de competenţele financiare propriu-zise.
Un studiu realizat de Deloitte în programului său dedicat CFO-ilor din SUA, bazat pe 236 de interviuri desfăşurate în perioada 2024-2025 cu lideri financiari din organizaţii mari şi complexe, arată că principalul criteriu care separă un manager financiar performant de un viitor CFO este capacitatea de a conduce dincolo de graniţele funcţiei financiare. Mesajul transmis de directorii financiari intervievaţi este clar: în cele mai multe cazuri, succesorii potenţiali au competenţele tehnice necesare. Ceea ce le lipseşte este percepţia că sunt pregătiţi să devină lideri ai întregii organizaţii şi parteneri strategici ai CEO-ului şi ai consiliului de administraţie.
Prima şi cea mai frecvent întâlnită barieră este legată de comunicare şi de ceea ce Deloitte numeşte „everyday presence” – capacitatea de a inspira încredere şi credibilitate în orice context. Într-un mediu de afaceri marcat de incertitudine şi schimbări rapide, CFO-ul trebuie să poată traduce informaţii complexe în mesaje clare şi relevante pentru fiecare categorie de stakeholderi, de la investitori şi membri ai boardului până la angajaţi. Datele Deloitte arată că 39% dintre CFO-ii participanţi la un sondaj realizat în 2024 au indicat abilităţile de comunicare drept cea mai importantă calitate pe care o caută la viitorul director financiar.
În practică, aceasta înseamnă capacitatea de a explica rapid implicaţiile unei decizii şi de a răspunde la întrebarea esenţială pentru orice audienţă: „Ce înseamnă acest lucru pentru noi? ”. A doua provocare ţine de influenţă.
Mulţi lideri financiari sunt respectaţi pentru expertiza lor, însă nu sunt suficient de implicaţi în procesele prin care se conturează deciziile strategice. Potrivit concluziilor studiului, viitorii CFO trebuie să depăşească rolul tradiţional de gardian al costurilor şi să devină consilieri căutaţi de liderii de business. Acest tip de influenţă se construieşte prin încredere, prin formularea unor puncte de vedere clare asupra direcţiei companiei şi prin prezenţa constantă în forumurile unde sunt discutate marile decizii.
Cu alte cuvinte, nu este suficient să participi la implementare; trebuie să fii prezent atunci când se stabileşte strategia. O altă vulnerabilitate identificată de Deloitte este lipsa expunerii operaţionale. Mulţi candidaţi la rolul de CFO sunt percepuţi ca fiind specialişti exclusiv în finanţe, fără o înţelegere profundă a modului în care funcţionează afacerea în ansamblu.
Directorii financiari intervievaţi spun că experienţa în zone precum operaţiunile comerciale, lanţurile de aprovizionare, relaţia cu investitorii sau procesele de fuziuni şi achiziţii contribuie semnificativ la dezvoltarea unei perspective de ansamblu asupra businessului. Într-un context în care CFO-ul este tot mai implicat în deciziile privind creşterea, investiţiile şi transformarea organizaţională, această experienţă devine esenţială. Paradoxal, şi performanţa excesivă poate deveni un obstacol.
Deloitte observă că mulţi lideri financiari talentaţi ajung să îşi limiteze propriile perspective de promovare pentru că nu delegă suficient şi rămân implicaţi în activităţi operaţionale care pot fi gestionate de echipele lor. Pentru un CFO, capacitatea de a construi echipe puternice şi de a distribui responsabilităţile este o competenţă strategică. Rolul presupune gestionarea unor probleme complexe şi imprevizibile, iar succesul depinde de existenţa unei organizaţii care poate funcţiona eficient fără intervenţia directă a liderului în fiecare decizie.
Nu în ultimul rând, Deloitte atrage atenţia asupra diferenţei dintre livrarea de rezultate şi leadershipul strategic.