Când o companie recrutează un rol de leadership, fie că vorbim de poziţie de CEO, director comercial, CFO, plant manager etc, atenţia este concentrată asupra procesului de selecţie. Sunt evaluate experienţa, rezultatele obţinute anterior, compatibilitatea cu cerinţele rolului şi capacitatea candidatului de a genera impact.
În momentul în care contractul este semnat, există adesea sentimentul că partea dificilă s-a încheiat. În realitate, atunci începe etapa cu cel mai mare risc. În executive search vedem nişte situaţii mai puţin discutate: lideri care par alegeri excelente în procesul de recrutare nu reuşesc să genereze rezultatele aşteptate în primul an.
Uneori pleacă, iar alteori rămân în organizaţie, dar fără să producă schimbarea pentru care au fost aduşi. În cele mai dificile situaţii, compania este nevoită să reia procesul de recrutare după doar câteva luni, cu mai puţin entuziasm şi buget mai mic. Pentru organizaţii, costurile unei astfel de experienţe sunt mult mai mari decât par la prima vedere.
Recrutarea nu eşuează întotdeauna din motivele pe care le credem Când o recrutare de leadership nu funcţionează, explicaţia e adesea simplificată rapid: nu era suficient de bun, nu a făcut faţă complexităţii, nu a avut experienţa necesară. Sunt explicaţii confortabile pentru că implică o problemă la candidat, nu la procesul de decizie al companiei în procesul de selecţie. În practică, marea majoritate a liderilor care ajung în etapele finale ale unui proces de executive search au competenţele tehnice pentru a ocupa poziţia respectivă.
Problema e în altă parte. Un lider poate avea un istoric excelent şi totuşi să eşueze într-o organizaţie nouă. Nu pentru că e un profesionist slab, ci pentru că mediul, cultura, ritmul, nivelul de autonomie sau aşteptările reale ale rolului sunt diferite de cele în care a performat anterior.
Aceasta e lecţia pe care companiile o învaţă greu: succesul în leadership nu e determinat exclusiv de competenţă, ci de combinaţia dintre competenţă şi context. Şi contextul se evaluează mult mai rar cu aceeaşi rigoare cu care se evaluează CV-ul. Primele luni într-un rol de conducere cer simultan mai multe lucruri imposibil de realizat în acelaşi ritm: să înţelegi rapid organizaţia, să construieşti relaţii de încredere în organizaţie şi în afara ei, să identifici problemele reale, să livrezi primele rezultate şi să demonstrezi că eşti pe o direcţie corectă.
În tot acest timp, organizaţia te evaluează permanent – adesea cu aşteptări ridicate şi termene nerealiste. Eşecul apare rar dintr-un singur eveniment major. Mai degrabă din acumularea unor decalaje mici, greu de articulat la timp: aşteptările companiei nu coincid cu ce înţelege liderul că trebuie să facă, cultura organizaţiei nu se potriveşte cu stilul în care acesta lucrează cel mai bine, mandatul real e diferit de cel discutat în procesul de recrutare.
Una dintre cele mai frecvente situaţii pe care le întâlnesc: compania vorbeşte în procesul de selecţie despre autonomie, transformare şi impact strategic. Liderul acceptă rolul motivat de aceste premise. După angajare, descoperă că organizaţia nu e pregătită pentru schimbările pe care le solicită, că spaţiul real de decizie e mult mai îngust sau că presiunea pentru rezultate imediate nu lasă loc pentru nicio transformare serioasă.
Dezamăgirea e reciprocă şi se instalează rapid. Compatibilitatea culturală rămâne cel mai subevaluat factor în recrutarea executivă. Un lider format în corporaţii cu procese riguroase şi structuri clare poate performa excelent în acel mediu şi poate eşua complet într-o companie antreprenorială unde deciziile se iau în conversaţii informale şi direcţia se schimbă de la un trimestru la altul.
Şi viceversa: un manager obişnuit cu autonomie totală poate bloca o organizaţie cu guvernanţă complexă. La fel de insuficient evaluată e capacitatea de a construi relaţii interne.